坚守长期主义 看全球化的海尔智家如何走远路？

毫无疑问，全球化已经是人类社会发展的主要趋势。但随着不断深入的全球化进程，也带来更多的问题和挑战。当不确定性成为全球化进程的新常态，相关企业在逐鹿全球广阔的市场空间时，该如何从中寻找更确定性的发展方向？或许我们可以从海尔智家的全球化进程中找到解题思路。

3月30日，海尔智家发布2022年年报。公司实现营收2435.14亿元，同比增长7.2%；归母净利润为147.11亿元，同比增长12.5%。海外占比超一半，营收进一步全球化。在行业普遍承压的情况下，其规模、利润均逆势创下历史新高，交出了一份亮眼的成绩单。

4月27日，AWE如期开展，海尔智家不仅展示了其最完整的品牌布局、最领先的科技创新以及最彻底的全球化布局等一系列成果，还将最前沿的智慧家庭场景沉浸式地传递给消费者，指引着住居“新消费”的明朗趋向。同天晚间，海尔智家发布一季度财报，营业收入同比增长8%；扣非归母净利润增长16%，其海外收入更是在22年逆势2位数增长的基础上再次同比增长11.3%，大幅跑赢行业。正如罗马不是一天建成的，其逆势增长的背后必然也是长期主义的战略能力累积。在20多年的全球化道路上，海尔智家是如何高瞻远瞩布局，实现全球经营的呢？又有哪些战略与战术值得借鉴？

一、进窄门：坚定创牌，锚定“微笑曲线”的高附加值区间，实现可持续发展

微笑曲线由宏碁集团创始人施振荣于1992年提出，核心要点是找出高附加值的所在：在产业链中，附加价值更多体现在两端，即研发设计和品牌销售，而中间制造环节的附加值最低。两端的高附加值，和中间的低附加值共同组成了“微笑曲线”，企业只有不断往附加值高的区块移动才能实现持续发展。

在出海之初，不同于大部分企业选择曲线的中间制造环节（即OEM代工模式），海尔智家坚定选择自主创牌，锚定曲线的高附加值区间。虽然起步艰难，却厚积薄发，拥有众多后发优势。在笔者看来，主要体现在两点：

1、战略定力：走出去的初期，海尔智家就坚持创牌不做代工。其时国外某家电企业在调研了所有的中国冰箱企业之后，认为海尔冰箱质量是最好的，因此提出用他们的品牌让海尔做代工。这样，海尔海外售价可以提高很多，销量也能成倍增长。但是海尔创始人张瑞敏认为，走代工这条路容易，但未来的路会越走越窄，而且在海外永远也创不出中国品牌，所以否定了这个方案，坚持用海尔品牌进军国际市场。这也使得创牌成为其长期的战略定力，摆脱了某些企业的战略摇摆。

2、用户零距离：创牌意味着在终端直接交互用户，收获更多用户零距离的体验。比如在巴基斯坦，海尔智家针对当地的着装特色，开发了一次能洗12件当地人大袍的洗衣机，受到当地用户的极大欢迎，市场份额连续八年位居第一；在印度，通过深入调查当地的家庭结构、居民体型、饮食习惯等，还研发出了适合当地家庭人口及身高的BM冰箱，被当地用户亲切地称为不弯腰冰箱，市场份额达70%以上；在欧洲，海尔智家针对当地多数家庭有囤海鲜需求，推出多款大容量的全空间保鲜冰箱，以创新产品满足用户差异化需求，高端多门冰箱蝉联欧洲多国市场第一。

结果正如所见。一季度代工模式下的某果链龙头被砍单，利润骤降近90%。而海尔智家的增幅却稳居行业首位，在全球化的征程中，这样长期稳健的高增长，也属行业罕见。

二、走远路、见曙光：全球化布局，本土化运营，向高端突破，实现高质量发展

如果说从代工贴牌到出口创牌是一种模式升级，那么从创品牌到创高端品牌就是一场自我颠覆。这意味着在母国之外，不但要完成从产品、渠道导向到品牌导向、用户导向的切换，还必须让一批精英分子接受高价值、高溢价的挑战。这就要求海尔智家必须建立多方面的领先优势：

1、以用户为中心的品牌集群和高端品牌运营能力：经过二十多年的积累，海尔智家形成了七大品牌集群，包括海尔、卡萨帝、Leader、GE Appliances 、Candy、Fisher&Paykel和AQUA。全面的自主品牌组合受到不同圈层的消费者认可，并且高端品牌快速增长。比如在中国市场，根据GfK中怡康资料，2022年一季度卡萨帝品牌已在中国高端大家电市场中占据绝对领先地位。在澳新市场，斐雪派克嵌入式冰箱在当地市场份额超50%，持续TOP1；在欧洲市场，海尔品牌价格指数达124，这意味着海尔牌的平均售价是行业的1.24倍，成为当地的主流高端品牌。

2、广泛而扎实的全球化布局和本土化运营能力：基于全球化布局+本土化运营的经营策略，海尔智家建立了多品牌、跨产品、跨区域的研发、制造、营销三位一体及自建、互联及协同的运作模式，并在全球设立10+N研发中心、117个制造中心、108个营销中心，覆盖接近23万个销售网点。并且在持续布局，近三年土耳其洗碗机工厂、干衣机工厂、印度北部工业园等相继投产；埃及生态园、土耳其厨电工厂等持续推进，加速全球化布局。

3、全面而深入的全球协同赋能：海尔智家不断强化全球协同平台及研发、产品开发、采购、供应链、营销及品牌推广等综合功能，并能够将已有的成功市场经验共享拓展至全球各个市场。通过不断深化全球业务间的协同效应，为未来的发展注入强大的推动力。比如研发协同推出的GEA爆款超清新大滚筒，由德国纽伦堡研发中心提供算法、新西兰奥克兰负责驱动系统、日本研发中心负责功能设计、美国路易威尔提供动力系统、中国青岛提供液压、结构和组装。产品上市三年累计销量超百万台，市场份额提升3倍以上。

4、行业领先的研发和技术实力：2022年海尔成立科学与技术委员会，充分发挥自身科技创新体系优势，强化科技创新能力。在专利质量上，目前全球累计专利申请9.2万余项，其中发明专利5.9万余项；海外发明专利1.6万余项，覆盖30多个国家，是在海外布局专利最多的中国家电企业；累计获得国家专利金奖12项，行业第一；在2022年“全球智慧家庭发明专利排行榜”中，海尔智家以5691件公开的专利申请再次排名榜首，连续8次排名全球第一。在体验设计上，2022年红点奖获奖名单公布，海尔智家以56项产品设计奖，创下历年获奖数量新高，再次拿下行业第一，累计数量达行业最多；继红点奖后，德国iF设计奖名单揭晓，海尔智家摘得42项，位居行业第一；累计获得500余项国际设计大奖；5项中国优秀工业设计奖，是全国唯一金奖三连冠企业。

5、人单合一模式下的跨文化融合能力：全球化运营需要直面跨文化融合的难题。比如在跨国并购中有 “七七定律”难题，意为“在跨国并购中，70%的并购没有实现预期的商业价值，而其中又有70%失败于并购后的文化整合”，如TCL收购阿尔卡特后经历剧痛、格兰仕收购日本象印后其提名的两名董事被否决、阿里巴巴收购东南亚电商Lazada后三年换三帅等，都折射出跨文化融合的难题。而海尔的人单合一模式坚持人的价值第一，如沙拉酱般将不同文化背景的人融合在一起，取得了很好的市场效果。如在日本，将对企业忠诚融合为用户忠诚，目前在日本已登顶白电第一；在澳新，变技术导向为用户导向，持续高增长，新西兰市场稳居第一。

相比大众品牌，做高端品牌有更大的价值空间，是每个企业的品牌梦想，也是许多有理想有抱负的企业不断在努力跻身全球价值链高端的方向。然而高端品牌的打造，从来不是一朝一夕能速成的，它是品牌、产品、模式、运营等综合作用力的结果。从这一点上说，对比海尔智家，国内其他企业显然还有一段较长的路要走。

结束语

用户零距离，埋头种因，果自然成。这里的“果”是海尔智家深入全球近200个国家和地区，服务着全球10亿+用户家庭的智慧家庭品牌，而“因”则是始终聚焦长期主义，坚定全球化布局，本土化运营的全球三位一体、全球协同的多面优势。

刚刚过去的2022年，海尔连续14年位居欧睿国际全球大型家用电器品牌零售量NO.1，连续5年《财富》世界500强，连续5年上榜《财富》全球最受赞赏公司，连续4年以全球唯一生态品牌上榜BrandZ全球品牌百强。

中国企业品牌出海的时代已经到来，与世界一流企业同台共舞渐成常态。其中核心就是谁离用户更近，谁更能高效地满足用户个性化的需求。最近其海外负责人表示，海外要坚定高端转型，以用户零距离的模式保持3倍行业的速度持续高质量发展。